一个传统企业电商人的泣血经验谈

传统企业为什么要进入电子商务？

一般分为两种：一种是老板太厉害，战略眼光好，很早就开始布局；一个是被迫，没有办法。线下库存太大，就上去了。

唐史是第二种类型。线下库存压力大，仓库压货很多，抱着把淘宝当下水道的想法。老板要求也不高，一天一万到十万也不错。

但2021年8月26日，淘宝秋装大促销，单日突破100万(当时淘宝单日比较高销量67万)，董事长傻了，买蛋糕香槟给电商团队庆祝，单日线下销量达不到100万真是奇迹。

当时是规模化的，投入了大量的人员和资金。2021年双十一突破1000万，2021年突破2000万。

不过这几天一直在结算，感觉规模阶段应该结束了，老板也觉得应该结束了。老板的想法很简单。等你的库存差不多处理好了，他会回来给你算收益。失去很多，肯定做不到。那你就去找一个盈利模式，找出你存在的价值。

不是不知道，是震惊

第二阶段，2020-2021年，寻找盈利模式。经过前两年的发展，我给你一个建议，尽量不要在尺度上花太多时间，不然以后调整起来会很困难，下决心就更难了。为什么？

第一阶段，我们更大，第二阶段，我们要有一点准备。要盈利，规模未必能维持这个数额。我们简单的计算销售，毛利率，费用比，产销比，这些都是很基本的指标。前几年我们特别关注销售，但是后面的指标没有仔细计算。结果我们今年算的时候居然亏了。

我们每月销售额是2000万元，含税。成本可能是700万，毛利率可能是40%，也就是800万，800万除以1.7，税后是600多万，减去700万，还是负数！

其实也不奇怪，只是大家都没算而已。我告诉财务主管，你给我看的报告毫无意义。因为财务上很好，按照我刚才的逻辑计算，我们只有5600万的利润。但是财务总监给我算了一下，可能有1500万，可以做。

所以我们董事长几个月前很开心。本月净利润200万元。7月份怎么可能亏200万？因为我的算法是从管理层面来的，这迟早会体现在财务上。

除了利润这个概念，还有一个更大的概念就是现金流，比利润率更难。

一旦我们计算现金流，我们每年可能欠供应商1000万元或1200万元。为什么？我的收入不够支付我的开销和货款，所以我的电商真的只有好看。当然，你可以用银行的钱和别人的钱赚钱，但是没有融资你能活下去吗？我们背靠博洋集团，有资本是可以的，但是传统企业呢？

所以第二阶段，一定要考虑盈利模式。

2021年销售增长点在哪里？不可能是2020年2000万，2021年7000万，2021年2亿。今年估计不到3亿。明年增长30%到40%也差不多。未来如果没有特殊情况，目前的模式可以保持30%左右的增长率，我觉得比较靠谱，不可能翻倍。

这不足以实现盈利模式。我们还在做一件事。毛利率能不能提高一点？去年，我们的毛利率是31%，今年上升到40%左右，但我们可以告诉你，我们公司的毛利率是42%，产销率是84%。按照现在的规模，现金流刚好为零，也就是我进来的钱都刚刚还清，老板拿不到钱。

还有一个数据：费用比例。

为什么要说规模扩张不要太快，因为成本增长也很快。举个简单的例子，2021年双十一之后，大家都去仓库配送，其他服务跟不上，带来了很多投诉。所以天猫的分数摔的一塌糊涂，所以人员配备要整齐，不然他的工作和服务都得不到保证，那么这种订单数量不平衡造成的人员成本怎么计算呢？其实很难。

现在我们的仓库有100多人，面积17000平方米。以前我喜欢做大仓库，现在我的目标是做小仓库。之前有朋友来说你看到了一万七的仓库，现在我完全不敢说了。

另一个是产销率的问题，包括线下和供应链整合，这是未来的核心。假设我们明年赚3亿，都是投资新品，但是没有存货。怎么才能投资？冬装占40%，就是1亿。突然淘宝告诉你不能做双十一，我就跳楼了。

其实我们今年就已经认识了。去年我们实现了2亿，但是没有考虑到今年的增长可能会放缓，以后也不可能增长这么快。今年根据新产品投产，春夏都放。原来预期增长一半，商品多一半。如果是个别公司，供应商都是坐在办公室门口等讨债，因为货款无法支付。

所以我建议，如果一开始不能快速反应，可以采取折中的模式。比如我们专注于一个利益，50%会投资，对我们来说没有风险和压力。另外50%要等到明年冬天，相当于期货分批投资，也是一个解决办法。

比较好的当然是有些淘品牌能把产销率控制在90%以上，自己控制了一些工厂，自己成长了。当初我100万，200万，300万，工厂和我一起成长，合作没问题。但是当我突然想找一家工厂给一亿的冬装做供应链的时候，国内可能找不到，因为他们做不到，所以很难整合。

因此，我们在寻找2021年和2021年的盈利模式。事实上，我们在寻找我们的团队是否能继续工作。看着不错，但只是鸡肋，没什么价值。我必须创造这个价值，否则我会死。

不要被京东淘宝带进沟里

第三阶段是打造核心竞争力。

我们现在关注两点：

一个是用户的分类管理和营销。

你可能总是提到客户关系管理和会员制度。据我所知，会员制度只是用户分类管理和营销中的一个环节和工具。我们现在在做的一件事就是一定要建立一个系统，可以把每天来你店里的所有用户都划分到这个系统中，并且有不同的营销策略去影响它。

每天有多少新客户进来，多少老客户回来，一周内新老客户的重复购买率是多少.很多店铺还没有一个管理标准，按照自己的用户分类来管理，按照自己的逻辑来定义，是很不好的。

每个人都必须去做。所有每天来店里的顾客，必须先被分配到一个类别，才能进行有针对性的营销活动。不一定是推广，但至少要分，一些重要的还要有营销活动。

为什么有些淘大品牌在内部促销时会爆款？也就是管理客户的习惯逐渐养成，一些大店与上一款新产品毫无关系，这就是背后运营力量的对比。

二、搜索，有决心做搜索。

qq商城和qq网购有什么区别？为什么不做qq商城？qq商城70%到80%的流量已经固化为活动，只有10%到20%的流量在搜索，这个网站就完蛋了。qq网购把70%到80%的流量固化成搜索，这个网站有价值。

为什么？

因为搜索代表了客户的记忆和主动性，所以这个流量的价值更高。

建立一支专业的搜索团队非常非常重要。未来每一个品类都会按照其生命周期来抢占，在搜索旺季之前占据比较佳位置。

怎么交代？

我们在天猫商城有优势。比如天猫商城的豆腐块只要占据前三，就占据了所有搜索的前三。但在天猫商城，搜索竞争并不激烈，不像淘宝的搜索竞争。因此，我们应该在2021年和2021年为这两个区块形成一个系统。现在我们正在努力，邀请一些专业人士给我们一些培训。

这个东西真的很重要。以前我把全部精力放在淘宝的活动上，明天搞活动，后天搞活动，每天和他们合作。去年淘宝基本上一周一次活动，现在一个月不去了。

自己的操作节奏比较重要。如果双十一打乱了我的手术节奏，我是不会做的。因为我们吃过苦。比如4月份我们被天猫大幅度提升，之后整个夏天我都做不了。

为什么？我们的核心是为客户创造价值，用户是比较关键的。如果我店里节奏很乱，价格高、低、促销、停，客户体验很差。我宁愿按照自己的节奏走下去，天猫在京东的活动可以穿插；如果有大的冲突，就不支持了。

前几天，一个来自京东的朋友来问我，京东下半年每天都会有满满的，减少的活动，下半年可能也是这种活动。请效仿。