每季该订多少货

这篇文章详细介绍了代理商：每个季节应该订购多少货物？并整理出营销数据的特殊信息供你参考。

又到了交易会的时间了。服装代理商和加盟商每年至少要经过四次商品订货会议，但几乎每次订货都面临着总量控制如何计算和解决，各类别比例分配如何合理调整等诸多问题。特别是代理商和加盟商头疼的是价带和尺码的分配。似乎年度订货会比较费时间的部分就是价带和尺码的分配。面对上述问题，代理人似乎都在进行自己的准备和调整，但每次似乎都不太理想。这是因为在订单交易会之前制定的数字分析方法和思路具有误导性和偏颇性。现在我们来分析一下如何在订单交易会前做好数字分析统计工作。

通常服装公司每年都会为代理商或经销商确定新的一年的任务量，也就是说，他们必须设定足够的任务配额。然而，有了这样的任务量，代理商面临着巨大的业务压力和库存风险，尤其是男装经销商的问题和隐患逐渐显现出来。根据我服务过的男装代理商的数据分析，每年营销的库存率几乎达到35%以上，大部分代理商的库存在50%左右。面对这样的经营状况，代理商还是要接受每年新增10%-20%的新年度目标增长率。这样的恶性循环对品牌公司和代理商都有巨大的潜在风险。

上一段是关于订单交易会中的总额控制。有代理商说我也想控制总量，但是公司已经给我定了指标，就是这些量我一定要订够，完全没有办法控制。面对这样的问题，我们该怎么办？

首先，我们应该对我们商店的实际销售情况进行详细的分类分析

根据店铺的实际销售情况，要注意去年的营销情况是处于盈利状态、持平状态还是亏损状态。如果是盈利的，要分析去年的营销数据是否有增长空间，如果有，在哪些方面？各方面的成长空间有多大？这个数据标准作为新一年总量控制的第一个预测指标，但并不完善，需要对指标进行第二次预测调整。

如果我们认为去年的营销形势处于持平状态，那么我们必须看看去年的库存比例达到了多少。这些库存商品的总有效库存是多少？并分类，调整总量控制。

如果我们去年的营销情况是亏损的，那么我们应该计算商店营销余额，但我们也应该考虑库存率、折扣率、商品管理的机会损失等许多因素。

然后分析我店盈亏平衡点的真实情况

通常我们在计算一家店的盈亏平衡点时，有两个关键指标我们通常是模糊的，一个是平均折扣率，一个是库存率。通常我们的老板总是认为自己的平均销售折扣控制得很好，但是经过去年的营销数据计算，发现公司提供的口头平均销售率往往远高于实际平均销售折扣，甚至很多老板盲目追求高销售额。但是，忽视对折扣的控制，导致很多商品销售不赚钱，甚至亏损，而一味的催促终端店增加销量，只是一种清货策略，而不是赚钱策略；至于库存率，通常老板们几乎不承认自己有巨大的库存。往往这种羞涩给我们带来的是越来越多的资金占用和库存成本的损失。因此，在计算门店盈亏平衡时，正确客观地提供库存率是我们比较重要的任务之一，也是降低库存压力的重要任务。

下一个重点是分析商品管理的机会损失

一个很简单的例子，我们去年的总销售额是1000万元。我们今年做总采购计划的时候，并没有按照1000万的目标去进货。即使我们今年的总额在去年总额的基础上，也就是1200万元，合理地增加了20%，我们在哪里可以完成这200万元的增加呢？这个时候就要算一下，去年销售商品的过程中，因为商品管理不当，少了多少销售额。比如采购时对商品未来流行度把握不足导致的缺货量，商品销售维护不到位导致的销售损失，店铺之间商品补货和调拨不到位导致的销售损失等等。