人性推销技巧

什么时候是引*变革的比较佳时机？因为唯*不变的是变化，答案是：随时。

无论企业何时陷入困境，何时繁荣昌盛，变革都必须放在工作日程的首位。

销售、市场份额或利润下降的企业自然迫切需要变革。

然而，即使一切顺利，企业领导者仍然需要领导企业变革才能继续成功，或者更具体地说，培养下一代领导者。

多年来保持高业绩的企业需要谨慎。

成功也会带来危险，因为成功会隐藏问题，如果问题不及时解决，会给以后造成更大的困难。

然而，众所周知，三分之二的变革以失败告终。

所以，很多管理者会问：那么，是什么样的领导风格推动了三分之一的成功变革呢？

问题本身就是错的。

以下三位领导的经历证明，领导能力比领导风格更重要，尤其是在变革时期。

这三位ceo的领导风格截然不同，要么好战，要么克制，要么温和，要么无礼。

但是他们的相似之处比他们的不同之处更能说明问题。

这些首席执行官依靠以下技能来领导变革：建立愿景，沟通，设定雄心勃勃但可实现的目标，使组织专注于企业的基本要素，以出口为导向的视角，并确保企业文化适应变革。如果企业文化不适应变化，就改革文化。

桑德：改革文化

在旧金山天堂般的丽思卡尔顿酒店，埃德詹德正在给一群金融分析师做一个艰难的演讲，他的听众让他的演讲更加困难。

桑德是太阳微系统公司的首席运营官。

他分析了日益艰难的商业环境，但观众没有表示同情，而是向他提出了挑战。

你什么时候辞职？其中一个问道。

以固执著称的桑德回答说：“如果有类似的问题，我会离开。”。

几分钟后，他信守，离开了会议。

几个月后，桑德离开sun，接任摩托罗拉首席执行官。

很多观察人士认为，桑德刚刚离开狼穴，进入虎穴。

摩托罗拉当时就是商业失误的代表。

摩托罗拉曾经是手机市场的领导者，也是对讲机、半导体和无线电话等许多突破性技术的先驱。

然而，摩托罗拉未能利用20世纪末21世纪初的快速发展机遇，失去了市场领导者的地位。

直到2003年，摩托罗拉的表现仍然表明它没有学会正确解读市场：它再次没有抓住彩屏手机和照相手机需求上升的机会。

三四年前，人们还不敢相信摩托罗拉会成为一个稳定的企业。

市场分析师肖恩m格里利总结道。

2004年1月，桑德担任摩托罗拉首席执行官的第一天结束了。

坐在办公室里，他觉得公司以前的失败和导致失败的各方面问题都压在他身上。

他从阳光明媚的硅谷搬到了芝加哥，适应新环境花了他一些时间。

桑德尔在接受采访时说，他奢华保守的办公室似乎是摩托罗拉特权和等级文化的体现，他的任务是摧毁这种文化，他似乎无法承担。

只记得窗外漆黑寒冷的夜晚，令人望而生畏。

“我谁都不认识，”他回忆道。

不知道谁可以信任，谁不可以信任；谁是自己人谁不是自己人。

时间跳到两年后。

那寒冷而黑暗的一天已经成为遥远的记忆，取而代之的是成功的光明和几年前的愤世嫉俗的市场分析师的热烈掌声：桑德获得了年度比较杰出首席执行官的头衔。

的摩托罗拉已经成为桑德领导下正确运营的光辉典范。

尤其是，桑德展示了引*变革的技能：注入新的商业实践，让员工重新关注客户；铲除官僚主义，整合业务部门重组企业；彻底改革过时过时的企业文化。

此外，摩托罗拉还开发了一款代表其复兴的热门产品，即极其流行的razr手机。

现在，摩托罗拉的效益和它的丰利手机一样犀利。

10年来，摩托罗拉控制了手机市场20%以上的份额。

从桑德上任的第一天到去年年底，摩托罗拉的年收入增长了36%以上。

同期净收入增长了四倍多。

不可否认，sander的前任gain实施的一些削减成本的措施，也促成了利润的增加。

此外，前管理团队做了大量的重组工作。

高尔文已经将公司原来的15万名员工减少到9万名。

比较后，桑德还受益于手机销量的激增。

然而，桑德无疑充分利用了这些机会。

由于没有必要对公司进行大规模重组，桑德上任后的前几个月都在关注客户和员工，确保员工专注于满足客户。

我在现场花了很多时间与客户沟通，确保我们的员工清楚地认识到客户满意度是第一位的。

桑德说。

帕特卡纳文(pat canavan)在摩托罗拉工作了25年，为董事会提供公司治理方面的建议，他认为桑德给摩托罗拉带来了三样东西。

首先，我们必须团结一致，共同努力。

其次，一切以客户为中心。

第三，比较好的决定来自积极的辩论。

换句话说，桑德确保管理的基本要素得到实施。

为了帮助员工达到顾客满意的目标，他打破了员工和管理人员之间的隔阂。

他鼓励员工提出自己的想法，并建立信心与管理层就其实施进行辩论。

为了鼓励经理们虚心听取可能提高公司利润的想法，他将经理们的奖金与整个公司的成功联系起来。

桑德还打破了将各个部门相互隔离的壁垒。

摩托罗拉的业务是多元化的，包括手机、无线网络、汽车技术、政*服务和家庭娱乐设备。

这些业务单位不能再充当独立王国。

内部壁垒的打破简化了产品开发过程，缩短了上市时间。

说到产品，摩托罗拉比较有代表性的产品是丰利手机。

一些市场分析人士甚至认为，桑德比较明智的做法是让丰利成为摩托罗拉的旗舰产品，进行大规模广告宣传。

李冯的胜利也是由于市场领导者诺基亚的一个罕见的疏忽：诺基亚没有认识到轻薄折叠手机的市场趋势。

截至目前，摩托罗拉已售出5000多万部丰利手机。

然而，桑德比较大的销售工作是如何通过内部销售让摩托罗拉的经理和员工认同这种新文化。

旧的摩托罗拉文化给予高管丰厚的津贴，保护了他们的利益。

而公司员工士气低落。

桑德改革了企业文化的这两个方面。

他会打断经理们的报告，让他们言归正传。

他会在过道里拦住员工与他们交谈。

对于一个承认自己害羞内向的人来说并不容易。

人们可以通过桑德的个性看到一个只想推销产品，让事情顺利进行的人。

现在，观察人士表示，摩托罗拉人和他们的首席执行官一样，已经展示了他们获胜的决心和努力赢得胜利的意愿。

桑德是一位模范领导者，代表专注、执行力和远见。

桑德的前同事、surfcontrol plc首席执行官帕特里尔茨(patricia sueltz)表示。

虽然桑德取得了巨大的成就，但他必须面对剩下的挑战。

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