经销商联合抵制进货

当一个企业做大了，有了很强的话语权，或者企业不算太大，但是处于快速成长阶段，会遇到某个地方几个或者几十个经销商向公司提出特别诉求，还是会抵制意外的进货事件？估计很多企业都遇到过，但是对抗的强度不一样。

在经销商的管理中，我们把这种以抵制进货为基础的事件称为经销商的群体事件。

经销商为什么抵制进货？你的商品不好卖吗？肯定不是。相反，应该是很有市场的市场反应。

为什么？如果不好卖，就不要直接买。为什么一定要拍抵制购买的剧？因为一个人不买，噪音太小，怕厂家看不到。

联合起来抵制进货。第一，厂商占据话语权的主导地位，经销商只能联合起来与厂商有平等的对话机会；第二，抵制购买不是目的，而是手段，就像上访是手段，解决诉求是目的。

所以处理这样的问题，既要有原则性，又要有灵活性。

不能让经销商觉得有效，从此不能接受；不要让经销商觉得这个企业不把我当回事，没有谈判的余地。

销售人员在谈判的时候要有一个基本的观点：没有什么是商务活动中不能讨论的，关键是交换什么。

孙子曰：故欲战。敌人虽然底子高，沟深，但要和我打的人，打了就得救；我不想打，只是画地为牢。如果敌人不能和我战斗，那就好。

处理经销商管理中的冲突，就像两军对抗一样，分为事件中的打与不打，也分为必须提前挽救的进攻，擅长的是什么。

经销商抵制购买商品的群体性事件，要么是由制造商的某种政策引发的，要么是损害了经销商的共同利益。可以看出，此类事件比较有可能在新政策出台时触发，如产品涨价、购买量增加、新渠道引入、成本新规实施等。

从预防的角度来说，也有三个方面需要注意。

怎么预防？常用的方法有三种：1。经销商管理的民主化和集中化；2.经销商的社区运营；3.在经销商中间插眼线。

一、经销商管理的民主性和集中性

经销商管理也讲究民主和集中。什么是民主和集中？很多人说，你跟经销商讲民主之后，就没有办法了，因为政策其实都是对经销商下了咒语。

你说1000块开始发货，他们说门槛太高；你说要开发新渠道，引进新经销商，他们说市场价格肯定会乱。

似乎一旦实现了民主，就什么也做不了了。

在每个区域政策推广之前，我们都是私下和经销商沟通，其实是变相通知。

你说几个经销商会觉得一个厂家自己走了就完了。非常少。

几个经销商认为，只要反对，这项政策就不会实施。非常少。

几家制造商认为，他们的政策将对市场有利。我觉得也是难得。

几家厂商认为，政策都必须是对厂商有利而无害的。我觉得更少见。

所以民主就是让厂商和商家在政策推行前有一个心理准备，同时在政策实施后尽量减少对经销商和厂商的伤害。

经销商管理的民主性和集中性，意味着在政策特别是重大政策出台之前，一定要学会和经销商一对一的沟通，学会每次沟通都问这样一句话：

赵总，如果这个计划得以实施，你认为我们在实施过程中必须注意什么？

经销商的反馈也可以弥补政策制定的漏洞，减少政策的硬，实现软。

二.经销商社区运营

现在很多企业都利用微信和qq建立了经销商交流群。

但事实上，大多数企业都是消极的

如果一个经销商在集团内投诉，企业无法及时引导，导致其他经销商跟进质疑，投诉就会演变成舆论焦点；或者企业长期潜行在团里，没有话题引导，导致经销商认为在团里说话不方便，另起炉灶，虽然企业管理的经销商群还在生老病死。

如果没有明确的经销商社区运营发展规划，在当今信息丰富的社会，建设这个社区意义不大。

建立一个团体弊大于利。

没有管理者，没有内容操作，没有反馈机制，所以“三无群体”很容易成为经销商投诉的垃圾桶，也很容易引发经销商的不良情绪。

所以，对于这样的群体，要么是不建；要么让他成为死团，尽快解散。

那么社区对经销商管理没用吗？不一定。为一个事件设置临时主题组也是一个不错的选择，尤其是前向主题的临时组。

比如企业20周年筹备小组，国庆推广交流小组，2016年导购技巧培训手册宣传小组等。但要注意手术一段时间后及时解散。

1.小组一定要有主题，主题越清晰越好。

管理员应随时提醒小组成员不要发布与主题无关的内容；

2.集团要学会升级，要么通过改变主题，要么通过改善准入条件，筛选掉那些负面情绪太多的经销商成员；

3.死组、过期组、临时组必须及时清理解散，以免成为某些群体性事件的定时炸弹。

第三，在经销商身上插眼线

防止经销商聚在一起闹事，民主集中制，只解决企业的态度问题，集团管理，只解决事件发生概率的问题。

经销商真要闹，就算你一个个征求意见，也未必能找到麻烦的根源；就算不建社区，经销商自己也会拉群讨论。

比较有效的预防措施就是在经销商中间插眼线。

眼线也分两种，一种叫上眼线，大部分是由经销商承担；一个叫“众目睽睽之下”，大部分是由经销商一个不起眼的员工承担的。

无论销售环境多么简单，区域销售人员都要有一个铁杆经销商，可以是区域的标杆和典范，也可以是你的家乡或者老朋友。

这个经销商不仅要做你政策的支持者和追随者，还要做你经销商中的眼线。

如果经销商内部有什么事情，他很可能不会直接告诉你，但他很可能会提醒你，这就是上线的价值。

还有一种眼线，叫夏衍，一般是由经销商底层的员工充当，比如订书机、导购员、基层销售人员。

因为他们是直接和企业打交道的人，他们本身就是经销商的基层人员，销售人员稍微照顾一下就能和他们建立良好的关系。

在处理他们的时候，要保持一个原则，那就是尊重第一，尊重做好，其他问题不是问题。

经销商一旦出事，还会给你张哥和李哥的短举报信。

如何应对？

防范经销商群体性事件是一种理想的状态，但往往要面对如何应对已经发生的经销商群体性事件。

第一，上门对话，而不是等着对方找你。

处理群体性事件要有态度，就是主动上门，而不是等着一群人来企业总部或办公室。

上门的好处是让经销商觉得我愿意听你的。你觉得是上门认罪好还是上门私访好？解决比经销商强行上门好得多。不解决，我就不去；

二、单独一对一的理解，而不是一对多的集体对话。

在上门对话中，有的企业官僚化，总部或地区在当地组织经销商座谈会，让所有卷入麻烦的经销商一起面对面试问题。

这个方法好不好，我不能一概而论。

在一对多谈判中，企业很难在会场解决问题。

为什么？第一，人多嘴多舌，即使一个企业想控制话题的方向，大家也可能很难调整。现场一个经销商很可能导致b问题和c问题。其他经销商觉得，对，我好像也有。麻烦，解决问题的会议变成了制造会议；第二，他们在一起的时候，负面情绪很容易酝酿和集中，很容易让经销商觉得人多力量大。一旦引导不当，就会激化矛盾；

第三，从弱小经销商的安慰出发，从比较容易解决的地方入手

与经销商上门对话的顺序也很特别。

你想从比较大的经销商开始吗？要不要从惹的麻烦比较多的经销商开始？都不是。相反，要从比较小比较卑微的经销商做起。

为什么？比较小比较不起眼的经销商，平时被重视的机会更少。企业要先从他做起。经销商对这起事件的申诉态度会更加理性，对整个事情的来龙去脉描述也会更加客观；其次，企业优先考虑他的感受，他也会成为被攻破的堡垒。即使他不表示反对抵制购买商品，他也会倾向于中立。

4.除了这个诉求，还有没有其他需要解决的问题？

经销商是否有可能完全满足抵制进货等群体性事件的要求？我只能说这种可能性很小。

即使经销商以购买为威胁，要求退出某一区域的人员，只要该区域的人员不营私舞弊或营私舞弊，只是工作方法和技巧的问题，不可能完全满足经销商的要求。

为了缓解矛盾，减少冲突，处理这样大规模的冲突还有一个基本功，就是有选择地解决经销商的某个替代需求作为替代，以平衡经销商的心理。

因此，在这次一对一的访问中，比较后要问的一句话是：赵总，除了这次呼吁，还有什么问题需要解决吗？

第五，有问题要解决问题

在真正的冲突中，有没有可能因为区域人员的违规操作而损害经销商的利益？当然会有，尤其是销售人员利用信息不对称，吃、拿、吃，只压销量，不帮销量，导致区域市场的天怒人怨。对于制造商来说，切断症是一件快乐的事情。

需要注意的是，不仅要把问题人员撤下，还要把问题人员的下属人员调离本地区调换岗位，而不是撤下一个问题人员。

第六，拿人头牺牲销量

有没有可能厂家不速战速决，杀两个人就无法平息民愤？有时候，你无法用对错来解释，只能照顾自己的情绪；或者说错了，即使你不在销售人员中，也要先做出调走人员的决定。

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一级经销商和二级经销商有什么区别？

经销商一般不负责市场开发，本质上更接近一个仓库。一级批发：是全国或某地区总代理，直接从厂家进货，享受低折扣，进货量大，但通常有一定的任务指标。二级批发：相对于小面积的一级代理，从一级批发进货配送，进货价格会略高，因为一级代理要有利润。三级批发：从二级批发进货，直接从零售终端进货或直接零售的小批发商。购买价格再次上涨。分销商：的所谓分销就是分头卖。可以看出，在销售过程中，已经考虑到了隔壁家的情况，不是盲目销售，而是计划销售，商家有了服务终端的概念。分销和批发是相对的，从管理和规划的角度定义业务。因此，“经销商”一般指的是那些了解服务终端的运营商。经销商是专门销售商品的二手经销商。他们一般不拿手里的货。当他们知道有需求时，他们从厂家那里购买商品并出售。他们很有钱，能承受长期发作。比如发货后两个月付款的经销商一般都是厂家指定的，性质有些类似于代理商。厂家只从经销商那里发货。经销商的经商之道3360a厂家的销售已经谈妥了1000万元的合同。但是用户说钱不多，需要分期付款。这样的付款条件是厂家不能接受的，因为厂家不允许资金被接管。(如果用户可以现金兑现，可以直接从厂家下单。)这时候分销商就发挥作用了，因为资金多，不怕付出。厂家会找经销商说这个合同会拿他们的货。然后经销商用现金的方式向厂家下订单，然后用一部分钱把东西卖给用户。

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